Il y a deux ans, le Centre hospitalier Marc Jacquet de Melun se trouvait dans une situation extrêmement préoccupante. Aujourd'hui, il affiche une belle santé. Michel Pallot, son directeur, nous retrace les grandes étapes de cette métamorphose.
Fin 2003, un établissement en grand péril
« Lorsque j’ai pris mes fonctions dans cet établissement fin 2003, les problèmes étaient graves et nombreux. Aux plans financier et budgétaire, la situation était difficile, avec d’importants cumuls de report de charges. L’hôpital était désorganisé au niveau de la direction et des structures médicales, très cloisonné et dépourvu de réseau interne. Il se trouvait également très mal situé dans la planification sanitaire et sa notoriété était médiocre. Quant à la politique qualité, la démarche d’accréditation v1 avait été stoppée. Pour résumer la situation à cette époque : l’établissement était en grand péril » explique Michel Pallot, son directeur.
Comment le « reconstruire » et faire en sorte qu’il soit éligible au Plan Hôpital 2007 ? Tel fut le défi relevé avec succès par la nouvelle équipe.
Une nouvelle gouvernance avant l’heure
« Pour être soutenus par les pouvoirs publics, il nous fallait remettre l’établissement sur les rails : assainir sa gestion, redéfinir clairement notre avenir grâce à un projet d’établissement digne de ce nom et, en corollaire, rechercher des complémentarités avec les cliniques implantées autour de nous… », explique Michel Pallot.
Au début de l’année 2004, les 4/5ème du conseil de direction sont renouvelés. L’administratif et le médical décident « de se retrousser les manches ensemble » en médicalisant les processus de décision et en regroupant certaines activités afin de construire des masses critiques, préfigurant de futurs pôles d’activité. Ce rapprochement du médical et de l’administratif se traduit également par la mise en place, à l’automne de la même année, d’un conseil exécutif. Aujourd’hui, dans ses grandes lignes, l’hôpital est structuré autour de 7 pôles médico-techniques, soutenus par un pôle dédié à l’administratif, la gestion et la logistique.
Réactiver la démarche qualité
Autre chantier important à remettre en route : la qualité. « Les personnels n’y croyaient plus. Il a fallu tout redémarrer et à cet égard, je dois saluer l’apport de nos consultants extérieurs et des équipes de la MeaH, qui nous ont beaucoup aidé dans cette démarche. Actuellement, nous attendons le compte-rendu de la visite que la HAS a effectué dans notre établissement. Nous nous emploierons à corriger le tir, si besoin est. De plus, nous préparons activement la certification v2 et nous avons débuté auprès des équipes médicale un important travail de pédagogie, en interne, sur l’évaluation des pratiques professionnelles », précise Michel Pallot.
Un EPRD à l’équilibre
Grâce à un effort sans précédent en matière de rigueur budgétaire et comptable, le CH de Melun atteint fin 2004, puis fin 2005, un strict équilibre budgétaire. Et il y a 2 mois, son conseil d’administration votait un EPRD à l’équilibre. Ce qui fait dire à son directeur que « la T2A ne nous a pas défavorisé et je souhaite même que nous allions très vite vers une complète tarification à l’activité. Toutefois, il faut rester prudent, notamment lorsqu’il s’agit d’élaborer des plans pluriannuels d’investissement au-delà de 4-5 ans.
Certes, nous réalisons ce que nous avons prévu, mais la T2A pose encore certains problèmes, comme celui du codage, par exemple, de même qu’elle met en évidence le manque de performance de notre système d’information. Une chose est sûre, cependant : plus vite nous serons à une T2A à 100%, plus vite nous serons fixés sur notre performance par rapport aux autres établissements. »
Se poser les bonnes questions
Au final, quels ont été les ingrédients de ce spectaculaire renversement de situation ? Pour Michel Pallot, il ne fait aucun doute que « la pression était telle que nous devions absolument sortir de l’ornière. Le fait d’avoir passé 4 ans en ARH m’a aussi beaucoup aidé dans la mesure où je sais comment fonctionne la tutelle. De plus, la réforme de la Nouvelle Gouvernance est tombée à pic. Les nouveaux textes nous ont permis de mettre en place un nouveau pilotage et notre conseil exécutif, en se fixant entre autres compétences celle de procéder au recrutement des médecins, joue un rôle essentiel dans notre nouvelle dynamique. » Autre élément décisif dans la réussite du changement : la capacité des dirigeants à s’interroger.
Ainsi, selon Michel Pallot, « pour que les choses avancent, vous devez vous poser les bonnes questions. Par exemple, quels moyens de gestion accorder aux responsables de pôles ? Et, par conséquent, quels moyens maintenir au niveau des directions fonctionnelles ? Enfin, j’ajouterais qu’il convient aussi d’accepter que vos décisions soient parfois remises en cause ! »
