Situé au cœur du Luberon, le CH du Pays d'Apt est un établissement de 200 lits de court, moyen et long séjour disposant d'un plateau technique comprenant les urgences et une antenne du SMUR d'Avignon, la radiologie, le bloc opératoire et la pharmacie. Il emploie 350 agents dont 30 médecins et fonctionne avec un budget de 21 millions d'euros. En novembre 2005, le principe de réorganiser le temps médical est adopté. En 2006, ce chantier accompagné par la MEAH démarre parallèlement à l'élaboration du projet d'établissement pour 2007-2011. Une démarche médico-administrative menée avec succès, dont Danielle Frégosi, directrice de l'établissement, et le Dr Isabelle Canonne, présidente de la CME, décrivent les enjeux et les grandes étapes.
Comment a été établi le projet de réorganisation du temps médical au CH d’Apt ?
Le projet de réorganisation a été défini sur la base d’un constat unanime : les ressources en temps médical sont suffisamment rares et précieuses pour devoir être optimisées. A l’époque, notre organisation était peu adaptée à l’activité. Cette situation était génératrice de surcoûts, voire de non conformités, et suscitait des attentes des médecins en matière de conditions de travail. Nous avions donc pour double objectif de mettre en conformité réglementaire les services afin de garantir la pérennité des activités de court séjour tout en améliorant les conditions de travail des praticiens. Et cela sur la base de l’équité.
En septembre 2006, ce diagnostic commun a conduit à la définition d’un plan d’action en 5 points : la réorganisation des gardes et astreintes, la mise en place de maquettes d’organisation en médecine et en gynécologie obstétrique, le retour aux obligations de service de certains praticiens, la mise en place d’une charte du temps médical et l’informatisation des plannings médicaux.
La nouvelle gouvernance a-t-elle été un levier pour cette réorganisation ?
Elle a permis à chacun des acteurs de prendre conscience de l’enjeu crucial du temps médical dans un hôpital de taille modeste. Dans le cadre du projet d’établissement, l’organisation du pôle court séjour (MCO) retenue est fondée sur la durée de séjour. Cette orientation de prise en charge globale du patient a entraîné la suppression des services et, à terme, l’organisation de tout le court séjour en 3 modalités : prise en charge inférieure à 24h, hospitalisation de semaine et hospitalisation conventionnelle. Nous avons eu des moments de fortes tensions, mais la cohésion et la détermination du corps médical à optimiser la qualité de prise en charge dans un nouveau contexte (T2A et nouvelle gouvernance) a prévalu.
Concrètement, quelles ont été les modifications dans l’organisation du temps médical ?
Dans le domaine des gardes et astreintes, nous voulions que la nature des gardes et astreintes et des moyens consacrés soient corrélée à l’activité, qui, compte tenu de l’affluence touristique est saisonnière. Nous avons ainsi supprimé les doublures la nuit aux urgences puisque les augmentations d’activité constatées en juillet et août portaient sur les périodes de jour. Nous avons aussi mutualisé une ligne d’astreinte entre les urgences et la médecine, ce qui a permis de répartir la charge de la continuité des soins sur 10 praticiens. Dans le même temps, ont été créées 4 lignes d’astreintes de spécialité en pharmacie, échographie, pédiatrie et gériatrie. Par ailleurs, la réorganisation en médecine a permis de redéployer un ETP de PH vers la radiologie. Le fonctionnement en médecine a été formalisé dans un contrat qui identifie des objectifs d’activité avec intéressement en fonction du chiffre d’affaires.
Quels sont aujourd’hui les résultats visibles de cette réorganisation ?
Aujourd’hui, toutes nos activités sont conformes à la réglementation. Notre maternité de moins de 300 accouchements, en réseau avec la maternité du CH d’Avignon, a renouvelé son autorisation en 2007 dans le cadre du SROS 3. Nous sommes à l’équilibre budgétaire alors que nous partions d’une situation déficitaire en court séjour de 330 000 euros sur un budget de 15 millions fin 2004. Nous avons aujourd’hui des tableaux de service dans tout l’établissement. Ce qui n’était pas si évident au départ.
Surtout, l’état d’esprit a changé. Nous sommes aujourd’hui dans un donnant-donnant positif pour l’établissement. Cela ne veut pas dire que tout est gagné, mais nous sommes sur la bonne voie. Nous tenons d’ailleurs à remercier Jean-Claude Montblanc, le consultant extérieur de la MEAH, qui nous a accompagné tout au long de ce chantier. Il nous a aidé à mener cette réflexion stratégique qui a permis de créer des marges de manœuvres, de sécuriser notre fonctionnement en court séjour et d’améliorer les conditions de travail des médecins.
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