Qu'est-ce que l'organisation en pôle change dans l'activité quotidienne d'un cadre supérieur de pôle ? « Beaucoup de choses, car nous avons désormais les moyens d'agir sur nos organisations », explique Sylvie Desmonceaux, cadre supérieur de santé au sein du pôle Chirurgie des Hospices Civils de Lyon (hôpital Lyon Sud).
Depuis quand votre pôle est-il opérationnel et quels ont été les grands chantiers sur lesquels vous êtes intervenue ?
Sylvie Desmonceaux : Le pôle Chirurgie est un pôle très important, qui totalise 350 lits et emploie à lui seul 750 ETP non médicaux et 115 médecins. Dès sa constitution en mars 2006, j’ai attaqué 2 gros dossiers. D’une part, la remise aux normes des blocs, qui exigeait leur rénovation. D’autre part une organisation à repenser, certains blocs fonctionnant à l’époque dans une logique propriétaire, sans mutualisation des moyens. Et dans ce domaine, notamment quand il s’agit de mutualisation des personnels, mon rôle est aussi d’accompagner les équipes, d’informer les médecins, d’expliquer… Ce qui exige beaucoup de patience, car il faut du temps pour faire évoluer les mentalités.
Quelles sont les tâches qui vous incombent au quotidien ?
S. D. : Ce sont les activités classiques d’un cadre supérieur de santé.
A savoir la gestion des ressources humaines, notamment le suivi des affectations, le recrutement, l’accompagnement des plans de formation…
C’est aussi la gestion quotidienne de l’activité avec les cadres, la gestion de l’absentéisme, et le suivi de ce qui est déployé sur le terrain par la direction des soins.
Parallèlement, je contribue aussi à définir les orientations de mon pôle à court, moyen et long terme. En ce moment, par exemple, nous réfléchissons avec le responsable de pôle à une nouvelle organisation de la prise en charge des patients en ORL, qui permettrait de séparer certains patients dans un pôle Tête et Cou d’autres patients nécessitant une chirurgie plus légère ou de la chimiothérapie.
En terme de responsabilités, quelles sont les évolutions liées à la nouvelle gouvernance ?
S. D. : Les cadres supérieurs de pôle ont désormais une marge de manœuvre pour définir les organisations et initier des projets.
Autre évolution notable : avant la réorganisation en pôles, les cadres supérieurs se situaient entre la direction des soins et les cadres, sans réel pouvoir de décision. Maintenant, lorsque les cadres nous interpellent, nous pouvons agir. On est acteur et ça change beaucoup de choses, y compris en terme d’intérêt du travail.
Travaillez-vous de pair avec le responsable médical de votre pôle ?
S. D. : Bien entendu, toutes les décisions prises se font en concertation avec le responsable médical et l’équipe du pôle. Le responsable du pôle apporte son soutien dans la mise en œuvre des décisions et crée du lien, notamment auprès du corps médical et c’est une aide précieuse. C’est avec lui que l’on se donne les moyens d’avancer. Nous avons par exemple mis en place un comité médical qui réunit les médecins une fois par mois pour faire le tour des problèmes et envisager ensemble des solutions.
Quels sont les principaux écueils que vous avez à surmonter ?
S. D. : Selon moi, la difficulté majeure tient au pouvoir de décision et d’action que certains acteurs ont perdu. Mais le fait est qu’avant la nouvelle gouvernance, certaines décisions n’étaient pas prises ou certaines actions n’étaient pas forcément menées. Maintenant, il y a sur le terrain des professionnels qui trouvent et mettent en œuvre des solutions pratiques. Ce ne sont peut-être pas toujours les meilleures solutions possibles, mais elles ont le mérite d’exister. Ceci a été rendu possible grâce au déplacement qui s’est produit entre les lignes hiérarchiques et qui en a ébouriffé plus d’un. C’est pourquoi, dans les faits, le concept de délégation de gestion semble perdre de sa vigueur face à certaines directions qui ont tendance à bloquer cette autonomie nouvelle qui nous est théoriquement accordée. Comme si cette délégation, on voulait bien nous la donner sur le papier sans vouloir nous la donner en réalité !
Vous évoquez des solutions concrètes… auriez-vous un exemple concret de ce type de blocage ?
S. D. : Récemment, nous avons, suite à un audit, créé une équipe de brancardiers pour assurer les transports des patients entre les unités de soins et les blocs opératoires. Ceci a provoqué une véritable levée de boucliers chez certains, à l’intérieur du pôle, et à l’extérieur également, chez ceux qui, parce qu’ils n’ont pas donné leur avis sur la question, vont consciemment ou inconsciemment ralentir le projet. C’est pourquoi lorsqu’on est cadre supérieur de pôle, il ne suffit pas d’avoir des idées : il faut aussi une sacrée dose de conviction pour faire avancer les choses !
